France Info seniors. Les seniors en tête de gondole dans l'emploi de la grande distribution

L’enjeu de l’employabilité des séniors et de la pénibilité dans la grande distribution*

Philippe FACHE et Mathias WAELLI, EHESP et ICD Paris, membres du réseau de recherche Propedia

Cet article réserve une grande part à la dimension immatérielle du travail des séniors.

Les données montrent en effet que la valeur ajoutée des sé­niors se situe principalement dans la dimension relationnelle du travail. Leur profil répond à la fois aux besoins d’identification réflexive d’une clientèle vieillissante et aux attentes d’expertise produit de l’ensemble de la clientèle.

Cependant, le pari du maintien dans l’emploi favorisé par les nouvelles dispositions légales requiert au plan structurel des organisations adaptées. Il suppose d’agir sur les conditions de travail et le « pou­voir rester des seniors » à travers par exemple un faisceau de mesures :

- l’aménagement des horaires,

- la formation,

- l’usure professionnelle

- la pénibilité (Poilpot-Rocaboy, Pijoan, Chevance, 2013).

C’est a fortiori vrai dans le secteur de la grande distribution, dans lequel une grande partie de l’activité est encore composée du travail de manutention. Les déplacements de charge avec les risques de mauvaises postures, l’exposition au bruit et aux changements de température font encore le quotidien de la plupart des travail­leurs.

Certains « contrats séniors » ont d’ailleurs achoppé (ex. accord Auchan en 2009 que la CGT avait refusé de signer) sur une insuffisante prise en compte de la pénibilité.

Comment prolonger les carrières alors que l’organisation du travail re­pose sur l’idée que les salariés sont jeunes et en pleine santé ?

La remarque en 2013 de Renaud Giroudet, responsable des affaires sociales à la fédération des entreprises du commerce et de la distribution (FCD), souligne bien cette difficulté : « Les délais sont trop courts pour appréhender la pénibilité ». Sous la pression d’une politique ac­tive des âges, la grande distribution a donc dû se donner les moyens de limiter la pénibilité du tra­vail.

Les actions du plan national d’actions concer­tées (2009-2013), consistant à équiper les em­ployés de transpalettes électriques à haute levée en rayon, à limiter la manutention des produits aux postes d’encaissements etc. commencent doucement à porter leurs fruits.

Depuis 2012 (cf. CNAMTS, 2014) souligne que la courbe de TMS a commencé à s’infléchir. D’autres paramètres pourraient cependant concourir au maintien des anciens dans l’emploi, tel que la possibilité de limiter le temps d’exposition aux contraintes phy­siques.

Le temps partiel et la capacité de négo­cier des horaires de travail constituent pour ces tranches d’âge un facteur d’attractivité important

 En la matière, les caractéristiques de l’emploi dans la distribution sont paradoxales. Certes, le taux de temps partiel (29 % en 2015) y reste très supérieur à la moyenne nationale tous secteurs d’activité confondus. Cependant le taux de temps partiel des séniors reste en regard assez faible : un peu plus de 20 %, car la majorité des temps partiels sont en caisse où travaille le personnel le plus jeunes.

Une autre dimension caractéristique du dévelop­pement des ressources humaines dans la distri­bution constitue un frein au maintien des séniors dans l’emploi : le déclin des logiques méritocra­tiques (Bernard, 2012) réservant les postes de manager de façon croissante aux jeunes diplô­més.

Le phénomène tend à décourager les moins qualifiés qui espéraient avec l’expérience atteindre des postes moins pénibles et à respon­sabilité plus élevée. Il renforce aussi le taux tur­nover chez les cadres, recrutés parmi les jeunes diplômés en difficulté sur le marché de l’emploi, qui se servent de la distribution comme passe­relle vers d’autres secteurs d’activité.

Précautions à la mise en œuvre d’une politique active des âges

Mettre en œuvre une politique active des âges suppose d’abord de construire et d’objectiver des catégories de personnels en les associant à des compétences propres.

C’est un acte per­formatif : on fixe, on déplace et on recompose les définitions et les seuils des catégories. La gestion des âges contribue alors à fabriquer de nouvelles segmentations et de nouvelles divi­sions dans les collectifs.

Le premier risque est donc de produire des tensions entre une popula­tion définie par l’entreprise comme porteuse de ressources propres, dont les autres se trouvent implicitement dépourvus. En deuxième lieu, le risque est de tomber dans une « essentialisa­tion des seniors », en leur prêtant des compé­tences et des savoirs déconnectés du terrain.

Ces simplifications peuvent faire obstacle à une opérationnalisation des mesures signées par les enseignes dans le cadre des accords seniors. Le sort récent d’une catégorie apposée aux jeunes générations de travailleurs nous en fournit une bonne illustration : Après avoir un fort engoue­ment des ressources humaines pour la notion de « Génération Y », les chercheurs tendent au­jourd’hui à relativiser le discours dominant en in­tégrant les limites du concept (Pichault, Pleyers, 2012).

Face à la multiplication des chantiers et le manque de temps notoire pour les traiter, les entreprises sont tentées de prendre appui sur des catégories transversales réductrices, offrant le sentiment de solutions clés en main pour la gestion des séniors4. L’adoption de solutions hors contexte fait courir le risque de produire un décalage avec les attentes et les profils des acteurs. Nous avons constaté par exemple que de nombreux séniors dans la distribution ne se reconnaissent pas dans le rôle de tuteur auquel voulaient les assigner les ressources humaines dans la prise en charge des jeunes salariés.

Le scepticisme des anciens se trouve souvent ren­forcé par le déploiement d’une communication de sensibilisation, inscrite dans les missions de l’entreprise, qui diffuse des stéréotypes sur les séniors. Ainsi, les politiques les mieux intention­nées, si elles prennent appui sur des catégories non adaptées au contexte, pourraient rapide­ment se révéler contre-productives.

* Extrait de la revue académique Question de Management, N° 15

La place des seniors s’inscrit plus largement dans un nouveau paradigme de la politique des âges où le modèle d’une culture de la préretraite a cédé la place au modèle de « vieillissement actif ». Confortée par la loi de 20091, la traduction de cette évolution dans les entreprises varie néanmoins en fonc­tion des déterminismes structurels propres à tel ou tel secteur (niveau technologique, niveau d’innovation, part de la relation de service, etc.). Le bâtiment embauche une part élevée de sala­riés de 45 ans et plus faute de disposer du temps nécessaire pour former les jeunes salariés ; tan­dis que le secteur du conseil et de la formation leur ouvre ses portes à partir de représentations positives sur l’expérience, pleinement reconnue comme atout professionnel.

Qu'en est-il de la grande distribution ?

Quelques chiffres montrent un infléchissement de la place des séniors au sein des enseignes.

Le rapport de branche de la FCD notait en 2009 une évolution positive du nombre de salariés de plus de 55 ans : tandis qu’ils n’étaient que 3 % en 2005, leur nombre a été multiplié par deux en quatre ans, avec un taux de 7 % en 2009 (A titre d’exemple, 6,1 % de l’effectif total au sein du groupe international Auchan).

Même si l’évolution peut paraître mo­deste avec des seuils de départ particulièrement bas, elle est néanmoins suffisante pour témoi­gner d’une tendance durable. A fortiori avec les incitations obligeant les entreprises à négocier sur l’emploi des salariés âgés sous peine de sanctions financières2.

La période 2009-2010 a constitué une année charnière avec la signa­ture de « contrats seniors » formalisant les en­gagements des enseignes à court et moyen terme.

A titre d’exemples, le groupe Auchan et les hypermarchés Carrefour ont alors signé un accord d’entreprise « en faveur de l’emploi des personnes âgées » (2009) et le groupe Casino engagé 500 collaborateurs de 50 ans et plus sur la période 2010-2012. S’agissant des accords du leader du secteur (Carrefour), les « accords sénior » ont été suivis par une progression de la population des plus de 45 ans dans les effec­tifs de 5 % sur la période 2009-2012. En 2013, avec 35 % de salariés âgés de 45 ans et plus, l’enseigne a renouvelé ses engagements avec la signature d’un accord « contrat de génération » valable jusqu’en septembre 2016, en affirmant des objectifs à la hausse par rapport aux accords précédents.

Ainsi, l’emploi des séniors s’est intégré dans le cadre valorisant du « Management de la diversi­té », où les enseignes ont également été très im­pliquées dans l’intégration du personnel handica­pé (Fache, Waelli, 2012). Le secteur de la grande distribution s’y engage d’autant plus activement qu’il offre l’occasion d’une stratégie de consoli­dation d’une image régulièrement malmenée et écornée sous les feux de la critique sociale ; de ses origines avec la création premiers supermar­chés (années 60) jusqu’aux procès contempo­rains répétés contre les conditions de travail ou la prédation des petits producteurs (Featherstone, 2004, Peron, 2004, Biassette et Baudu, 2008,). Or, si l’âge est longtemps resté une sorte de « passager clandestin » dans la dynamique anti-discriminatoire (Caradec et al., 2009), il constitue désormais une dimension à part entière de la « diversité ». C’est pourquoi les enseignes favo­risent l’émergence d’une « culture de branche » en encourageant les bonnes pratiques en matière de gestion de l’emploi.

La grande distribution est d’autant plus mûre pour le virage des seniors qu’elle en a effectué l’apprentissage par la figure du client.

Depuis une bonne dizaine d’années, les enseignes ont lancé de nombreuses réflexions sur les consé­quences du vieillissement de la clientèle.

A partir des années 2000, la part des seniors (65 ans et plus) a commencé à représenter un poids impor­tant dans le chiffre d’affaires des supermarchés (24,3 %) et hypermarchés (16,3 %) (Treguer, 2002).

Il en a résulté une prise de conscience croissante des impératifs d’adaptation marke­ting aux attentes des clients séniors, une volon­té d’améliorer leur accueil dans les espaces de vente (aménagements des magasins), et une mise en oeuvre de réponses ciblées en matière de services, à partir d’attentes majoritairement orientées vers une présence accrue de person­nels dans les rayons.

Sans être aussi poussées qu’aux Etats Unis ou au Japon, ces actions à destination du segment âgé de la clientèle se sont progressivement multipliées (Gallouj, Kaa­bachi, Laïb, 2010). Toutefois, de telles évolutions restent globalement à la traîne des besoins.

A en juger par l’étude du cabinet NIELSEN réalisée en 2013, on relève en effet une inadaptation per­sistante de la grande distribution aux séniors. Le secteur semble ainsi éprouver des difficultés à répondre aux besoins spécifiques et variés liés à la diminution physique, la baisse des facultés cognitives et les transformations des modes de vie :

-offres adaptées,

- assistances,

- lisibilité des libellés produits,

- accès aux magasins et aux produits….

Le redéploiement des grandes enseignes en centre-ville à travers un nouveau maillage de supermarchés de proximité a sans doute constitué un élément visible de réponse stratégique ; mais l’amorce de ce mouvement peut également être située du côté d’une poli­tique d’embauche des seniors particulièrement volontariste en comparaison d’autres secteurs d’activité. Cette politique repose sur l’attribu­tion aux séniors de ressources spécifiques qu’ils peuvent investir dans la relation de service avec le client dont on aimerait aujourd’hui spécifier la nature...

* Extrait de la revue académique Question de Management, N° 15