"Les arènes de Nîmes, où on fait des spectacles, sont en train d'attirer autant de personnes que les férias", assure le président du groupe Edeis

C'est un groupe français aux activités extrêmement variées. Cela passe de la concession d'une dizaine d'aéroports régionaux à la conception d'usines, dont des gigafactories. Le groupe Edeis est aussi présent dans la rénovation énergétique et dans la production alimentaire animale. Et, depuis trois ans, il s'attèle à la gestion de sites culturels comme les arènes de Nîmes ou le théâtre antique d'Orange.

Jean-Luc Schnoebelen, président du groupe Edeis est l'invité éco de franceinfo mercredi 18 septembre.

franceinfo : Y a-t-il a une cohérence entre toutes vos activités ou au fond, votre moteur, c'est l'opportunité ?

Jean-Luc Schnoebelen : Il y a une grosse cohérence. C'est un métier d'ingénieur, mais dans l'essence même du nom ingénieur, il y a d'être ingénieux. On a tendance à l'avoir oublié. Et très ingénieux, c'est pouvoir répondre à toutes sortes de problèmes et à transformer des demandes, des rêves en réalité.

Vous avez fait une partie de votre carrière chez Bouygues, c'est pour ça que vous parlez également du métier d'ingénieur. Il y a quelques années, vous vous êtes lancé dans la gestion des monuments historiques culturels. Pourquoi êtes-vous entré dans ce business et que pensez-vous apporter de plus aux monuments historiques que les autres ?

D'abord, on est partis d'un constat simple : on gérait des infrastructures, des ports, des aéroports et assez souvent, on nous demandait d'augmenter les trafics. C'est plutôt bon signe, mais il fallait aussi attirer les gens. Et on s'est rendu compte qu'on est un pays très riche culturellement, de monuments historiques, de sites historiques qui ne sont pas exploités. Et c'est parti de ce principe, c'était de dire si on arrive à motiver les gens, à les faire venir dans un site historique, on mettra du flux de passagers, du flux de gens qui vont dépenser de l'argent autour de la ville ou autour du territoire.

Donc vous participez à l'attractivité des territoires que vous desservez, dont vous gérez les infrastructures.

Tout à fait. On se prétend l'allié du territoire. Et, je dirais, qu'on est un peu un pays hypocondriaque. On a toujours des maladies, mais il y a plein d'opportunités, de choses à développer. Et on se rend compte qu'en utilisant par exemple les arènes de Nîmes où on fait des spectacles, on est en train d'attirer autant de personnes qu'il y a quelques années, les férias.

Effectivement, le succès est au rendez-vous. La Cité de la mer de Cherbourg a accueilli 125 000 visiteurs cet été. Mais en parallèle, il y a aussi quelques critiques parfois sur les choix des spectacles, de mise en valeur des sites historiques jugés un peu tape à l'œil. Comment répondez-vous à ces critiques ?

On a fait un spectacle à la Cité de la mer, effectivement, un festival d'électro. D'abord, il y a eu plein de gens qui sont venus, on a rempli la salle pour le premier concert, il y a eu 5 000 personnes. Les gens ont découvert la Cité de la mer et ils ont dit : "Mais on ne connaissait pas le lieu et on va y revenir pour faire une visite". Donc, en fait, il y a plein de lieux qui sont méconnus et d'avoir des spectacles où il y a... plus de monde...

Plus grand public ? Vous ne voulez pas dire populaire, mais en fait, c'est un petit peu ce que vous voulez dire.

Si vous voulez, oui, populaire. Et j'irais un peu plus loin : on essaie systématiquement sur tous nos sites d'attirer les enfants et les ados. Pourquoi les enfants et les ados ? Je pense qu'on a loupé quelque chose culturellement sur les ados puisqu'ils n'ont pas envie d'aller dans un musée. Pour eux, c'est rébarbatif, c'est barbant. Donc nous, on a considéré qu'il fallait que les jeunes reviennent sur des sites historiques en y mettant de nouvelles méthodes, de nouvelles techniques.

Quitte à ce que tout le monde ne soit pas content. Ça fait aussi rentrer de l'argent dans les caisses. Ça fait aussi partie de ce que vous proposez quand vous gagnez les appels d'offres, le fait que tout le monde soit gagnant au final, et notamment la ville ou la collectivité.

Bien sûr, c'est gagnant-gagnant, ça veut dire qu'on reverse...

C'est pour ça que vous êtes, vous, un businessman. Gestion de ports maritimes, de sites historiques, d'aéroports. Le public aujourd'hui ne peut pas faire tout seul. Il faut multiplier les partenariats public-privé. En gros, vous êtes l'exemple même du fait qu'il faut avoir recours au privé, aujourd'hui, quand on voit la dérive des finances publiques et notamment des finances publiques locales.

On est une solution. La première chose qu'on a par rapport à l'administration, c'est qu'on a une réactivité beaucoup plus grande. On peut décider dans la journée de modifier quelque chose, d'investir, de désinvestir, d'amener du public, ce qui est très compliqué pour le public.

Est-ce que vous ne montrez pas aussi que le public aujourd'hui ne sait plus faire certaines choses ?

Je pense qu'ils savent le faire. Mais on s'est mis tellement de contraintes administratives, fiscales, sociales, qu'on ne peut plus faire effectivement. Mais ils ont la capacité de le faire, c'est-à-dire qu'on s'est créé des propres freins.

Donc, ce n'est pas une question de savoir-faire, c'est une question d'argent, de réactivité...

D'argent, de réactivité... Je vais prendre un exemple qui est un peu différent. J'aimerais bien qu'on comprenne. Aujourd'hui, on parle des problèmes de la santé. Quand vous décidez de faire un hôpital, vous mettez entre le moment de la décision et le moment où il est réceptionné 20 ans. On a un exemple que je peux vous rappeler. Jacques Chirac qui annonce l'hôpital Georges Pompidou comme étant l'hôpital futur le plus moderne qui soit. On a mis 20 ans pour le construire. Quand il a été fini, il était obsolète. Ça veut dire qu'on a fait abstraction de l'intelligence humaine et de l'évolution technique de tout ce qui se faisait dans la médecine, l'ambulatoire, la montée de l'ambulatoire.

C'est pour qu'il faut avoir recours au privé, pour que ça aille plus vite ?

Avoir recours au privé et puis lever un certain nombre de freins.

Et notamment des freins financiers ?

Pas que des freins financiers, y compris administratifs.

Pendant ce formidable développement d'Edeis, vous êtes resté seul aux commandes. Aujourd'hui, vous ouvrez votre capital. Avez-vous l'intention de passer la main ?

Pas du tout d'accord. Je pense que là aussi, pour rassurer, il faut qu'il y ait une continuité au niveau des actionnaires, au niveau du management.

Parce que c'est vous, en gros. Vous n'êtes pas tout seul, mais...

Non, il y a une grosse équipe qui travaille énormément. Alors effectivement, je suis la tête de gondole, mais il y a toute une équipe qui travaille dans le même esprit d'être ingénieux, d'amener des solutions. Et on a voulu se conforter avec un capital qui est plus long puisqu'à l'origine, on était parti avec un capital-risque dont les durées de vie sont de quelques années, cinq, six ans. Et puis il va falloir changer, trouver quelqu'un d'autre. Et là, on a dit, on trouve quelqu'un qui a la même philosophie que nous. C'est pour ça qu'on a changé. Donc il n'est absolument pas question de partir.